1979字｜5分钟阅读｜16/6/2021 

全国大封锁又延长14天，相信很多老板都已预料到。
两周又两周的封城，对企业来说是一项无可奈何的重创。
您现在该做些什么补救行动呢？还是继续怨天尤人和坐以待毙？
这正是考验您企业如何面对逆境的时刻。

世界500强的日本企业Panasonic的创办人松下幸之助说过：“逆境能锻炼一个人，也能摧毁一个人。勇敢的人，把逆境当考验，始终保持热情，紧咬牙关，一步一个脚印，走得艰难却也坚实。懦弱的人，总在试图寻找捷径，或梦想不劳而获，唯独不敢直面困难。”

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松下幸之助在1918年创办Panasonic，这家如今市值268亿美元的企业在百年来都面临了不少危机。但每一次都勇敢地与灾难“握手”，每一次危机都能化解，且危机过后公司如同一棵长青树般，再次充满生机与活力。

危机1：1929年全球经济危机

当时日本市场一片萧条，Panasonic的产品销量锐减，库存激增，经营步入困境。其他企业都设法裁员，松下却决定生产减半，工时减半，不解雇任何一名员工，员工薪金还按全天上班时间照发。同时鼓励员工上半天工作，下半天可自愿选择出去帮助公司推销库存产品。这一举动让全体员工有了同舟共济之感，许多员工拼命去工作。短短两个月时间，堆积如山的库存产品就销售一空，工厂也恢复了正常生产。

危机2：1945年日本二战败北

1945 年日本战败后，美国对日本进行接管。由于美国的管控，银行贷款全面取消，Panasonic生产不能正常进行。当时，他们欠下高额债务，员工工资发不出来，导致许多人离职。艰难时刻，松下幸之助不气馁地说：不景气时，正好可以思考、反省、检讨、研究。这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。
1951 年，随着美国对日的各项限制解除，日本经济开始复苏，Panasonic情况也逐渐好转，摆脱经营危机。松下幸之助表示，在狂风暴雨中，Panasonic终于重新站起来了，他呼吁要以「今天重新开业」的心态开展经营活动。

危机3：1973年全球石油危机爆发

依赖海外资源的日本企业无力应对，赤字如瘟疫般在日本企业蔓延。Panasonic也陷入严重的困境。危机时刻，松下幸之助冷静分析，沉着调整各种经营战略，模仿世界上最好的电子产品，并比别人做得更精、更好。他用仿造生产的产品成功地打入市场，挽救了濒临倒闭的工厂。松下幸之助再次度过了危机，并以更大的气魄进军美国市场。
“水库式经营”为变化储存资源

松下幸之助经营Panasonic，很重视“水库式经营”。这经营方式就是从一开始就保留一定富裕量的经营模式，如同把水蓄在水库里，根据需要慢慢放出一样，让设备留出一定的富裕，在需求发生变化的时候，合理调整设备的运转，以避免出现产品供不应求或供过于求的情况，保持经营的稳定。不仅是设备，资金、人才和产品库存都是同样的道理。
身为企业家，该向松下幸之助看齐重视“水库式经营“，这样在面对各种变化时，才能轻易找到资源，特别是要准备更多现金去应对。增加现金流就是每家企业必须一直执行的措施。企业到底要怎样做好提升现金流呢？

危机4：Panasonic 在2001年亏损4278亿日元

Panasonic多年来缺乏战略的盲目投资，并且出现了业务和资源重复，造成投资效率低下。他们所投入的液晶、等离子产业，投入了大量资金，但是获得的现金流回报却非常少。

同时，日元的升值，导致Panasonic的国际竞争力下降。因为业务的成熟化，中国和韩国产品的进口对它产生了极大的冲击力。

当时新任的总经理中村邦夫发起了以下改革措施。

a) 聚焦高毛利产品：
当时的电浆电视(Plasma TV)、DVD录影机、手机产品等都是Panasonic的“V商品“，即与其他业者相比是最具竞争力的产品。他们都把资源集中在这些产品上，夺回失去的市占率，以确保高收益。

b) 重组总公司的部门与管理层：
总公司废除了原有的部、课体制，使松下总公司战略本部的管理层由原有的6个减少到4个。将业务重复、零散的事业部整合为一个大的事业部，从而减少资源浪费，充分解决人员过剩、业务重复的现象。

经过一系列的组织重构，Panasonic重新设计了权、责、利分明的组织结构，迅速扭转以前的不利局面，并预期在2003年中转亏为盈。

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