如果没有你，公司还走得下去吗？

运用市场细分（Segmentation）发现别人不懂的 “金矿”

万豪针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：在高端市场上，波特曼·丽嘉（Ritz-Carlton）酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏；新生（Renaissance）作为间接商务和休闲品牌与万豪在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——万豪吸引的是已经成家立业的人士，而 “新生” 的目标顾客则是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由公平客栈（Fairfield Inn）衍生出公平套房（Fairfield Suite），从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是城镇套房（TownePlace Suites）、庭院（Courtyard）和居民客栈（Residence Inn）等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。

伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了弹性套房（Springfield Suites）——比Fairfield Inn的档次稍高一点，主要面对一晚75至95美元的顾客市场。为了获取较高的价格和收益，酒店使Fairfield Suite品牌逐步向Springfield品牌转化。

万豪一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色，那么万豪就会马上占领这个 “空白地带” 。

天底下没有自动往上长的树，企业不成长就是等死（No Tree Grows to the Sky）

当90年代初，经济衰退和海湾战争对酒店业造成了双重打击，万豪迅速剥离了其房地产业务，以专注于酒店管理。但是，一旦公司在1994年恢复增长，他们开始相信挑战已过，而且市场还会越来越好。CEO兼COO William J.Shaw更坦白承认，“当我们度过了最好最顺利的几年时，我们曾经在危机时拼命削减的成本，又不知不觉的溜回来了。”J.W Marriott也曾说“增长不可能是永远的，它最终肯定会慢下来“ 。

老板，最坏的时刻还未来临。经历了两年的疫情冲击，此刻的你选择放慢脚步还是不停突破成长？

当在万豪工作了29年的老将Shaw成为COO并于1997年聘请Wilson担任CIO时，他们努力将成本收回，开始出售公司更多的非核心业务，包括餐饮服务等。Wilson评估了公司营运的系统，以了解公司如何简化运营并提高收入。最后决定专注于其住宿自动预订系统---Marsha，并将之重整旗鼓。

他们相信，即时处在最良好的时机，也要未雨绸缪，时刻警惕危机的出现。虽然这听起来有点悲观，但在万豪建立起来的企业文化使员工们对自己的职责是清楚的：我们不管资产负债表，我们只管把公司做得越来越好！

然而，很多人质疑Wilson急于翻新一个似乎正在运行的系统并非明智。虽然业内大多数公司都满足于这系统，但它的确已经过时。因此Wilson以“尽可能重复使用，如果可用则购买，并建立竞争优势”，简称【信息资源运营价值观】为指导，Wilson保留了大部分原始系统，同时增加了功能并降低了运营成本。有人问“为什么东西还能用，你却要坚持这么做？”Wilson回忆道“诺亚开始建方舟的时候，天也还未下雨。”

当前的经济低迷为万豪带来一个省思：有什么事项或事物，是不给公司带来价值的？

正如J.W.Marriott在他的书中写到“在秩序中保持变化”，也就是说，当你感到最舒适的时候，就是最适合搞新挑战的时候。就在经济衰退结束之前，2001年初，每个部门都将预算削减了10%。同年9月11日之后，每个部门又将预算削减了20%。

想要追求卓越，你就不能满足于现状。万豪酒店的企业文化就贯彻了这一点。你需要不断为自己制造挑战，不断带领你的企业升级。希望这篇国际酒店的成功之道能点燃你的动力，助你重新思考你企业目前与未来的定位和策略。