1391 字｜4分钟阅读｜24/4/2020 

世界500强企业之一的科技公司--思科(CISCO)，在2000年的互联网泡沫破灭中，几乎失去了25%的客户。思科的前CEO约翰·钱伯斯（John Chambers），以领导技能和危机管理才能战胜了这场巨大的考验。经过一番力挽狂澜下，在2003财年，思科创下净销售额189亿美元、净收入达36亿美元。

钱伯斯说，当企业生存的环境骤变，领导者的工作就是赋予应变能力，并找出带领企业走出危机的办法。

2000年，思科创造了硅谷的增长奇迹，成为全球市值最高(约5500亿美元)的公司。但不久后网络泡沫破灭，越来越多的网络公司破产，公司客户也纷纷削减技术开支，思科的营收大跌。由于对前景仍然看好，思科仍扩充发展，斥资6亿美元的无息贷款，代为下游制造商购买零件。这项大举扩张带来产品线过于繁杂、经营成本高居不下、技术方向条理不清等问题。

到了2001年，思科的收入从零增长转为5%的负增长(而一年前的增幅为58%)，股票下跌了73%，从高峰时的80美元降至17美元，市值也只剩下了1440亿美元。钱伯斯说，那是他生命中最黑暗的时刻。此时，他立刻召集高级主管开会研讨对策，重新审视公司的各个方面。

接着，钱伯斯就度过最艰难的51天。在投资者骤然散去，公司业绩一落千丈的时候，他进行了大刀阔斧的变革。他忍痛裁员8500人，停止所有收购，同时注销了22亿库存，摒弃以往大手大脚的做法，开始大幅收缩战线，对公司业务进行整合。

他确定了新的战略方向，把重心集中到五大核心产品市场：光缆通讯、内容服务网络、无线通讯、核心高端路由器和IP网络电话。虽然这种收缩会让思科失去一些非核心产品的市场份额，但却确保了核心产品的竞争力，随后，它的产品毛利率开始上升。

钱伯斯为了对公司股价暴跌负责，把自己的薪水减为1美元。这一做法给思科的员工带来了莫大的安慰与鼓励。于是很多员工选择了理解和支持思科，主动要求降低自己的工资以帮助公司度过难关。

通过这些迅速变革，2003年起思科业绩开始回升。从危机中走出来的思科变得更加纪律严明而且团结，摒弃了随心所欲漫无目标的投资风格，不再有疯狂收购的举动。虽然，后来思科又开始收购，但是相比以前谨慎多了。

钱柏斯认为对于一家公司的CEO，或一个团队的领导，必须要做到以下四点：

第一，要有明确组织发展方向和稳定战略的能力

第二，要有建立伟大团队的能力，包括发展团队、招聘人员和定期更换团队新血

第三，打造文化内涵，如果没有强大的文化内涵，你永远不会有一个伟大的公司

第四，沟通能力，这个现在比以往任何时候都更重要

他会从这几个方面衡量领导者：工作成果、团队素质、领导者是否真正了解他们专注的行业、沟通技巧、谈话中的表现、文化素质以及大胆绘制蓝图，然后再拥有真正的执行能力。

钱伯斯在1991年加入思科，从负责全球运营的副总裁、执行副总裁，到总裁兼首席执行官，他将思科的年销售额从7000万美元提升到480亿美元，并且将思科从一家路由器(Router)公司，晋升为世界上最大的科技公司之一。钱伯斯曾入选《商业周刊》“全球高管TOP25”与《时代》杂志“100位最具影响力人物”。

他说过，决定您是谁的，不是您的成就，而是你如何处理危机或挫折。一旦您学会了如何应对挫折，您就能在生活中取得更大的成就。

老板们，现在正处于逆势的您们，必须冷静地思考如何拟定拯救公司危机的解决方案。去想一想如何运用有限的资源，去找出新的出路。只有重新定下各项策略与方向，您才能在这经济急冻中逃出生天并在市场的轨道上重振旗鼓。

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