从濒临破产到营收百亿，Best Buy家电怎么做到的？

2391字｜4分钟阅读

老板，您是不是好不容易从疫情中生存下来，业务还未完全复苏，

又再碰到原料价格上涨挑战，迟迟无法找到盈利的突破口？

现在要和您分享一个真实案例，一家传统电器销售商，如何从被市场看衰 “连创办人都难救”的濒临破产状态，华丽转身成为营收破百亿美元的销售巨头。

这家公司就是Best Buy家电。创始于1966年的Best Buy家电，透过大型家电专门店与连锁经营的创新家电销售模式，以及保证顾客能以低廉的价格买到家电产品的承诺，成功将品牌的黄色标签商标打入人心。

在鼎盛时期，Best Buy家电在中国、加拿大、欧洲等多国设有接近2000家分店，但随着亚马逊（Amazon）在2008年全球金融风暴后带起互联网购物热潮，消费者购物习惯的旋风式转变，让所有传统零售商都处于挨打状态，Best Buy家电也不例外。

Best Buy家电在2010财政年净利达到13亿2000万美元，市值更达到135亿美元。但从2011年开始，这家公司的营运状况开始不断恶化。
2012财政年更录得12亿3100万美元亏损，前期为净利12亿7700万美元，市值也从2011年的81亿8000万美元大跌51%至40亿美元。

接下来前总执行长Brian Dunn爆出與下屬有不正当关系遭到去职、创始人打算将公司私有化，以及股东挑战带来的股价大跌，都令这家公司的情况雪上加霜。

当Hubert Joly在2012年接过Best Buy家电总执行长时，这家电器零售巨头已被媒体点名为下一个破产的零售巨头。不过，Hubert Joly说：

“我在加入公司之前，既不疯狂，也没有自杀倾向，因为我已经花时间去评估这个机会。”

正是这个机会，让我们见证到现代企业史经典的起死回生案例。

Best Buy家电在Hubert Joly的领导下，实现了 “完美复活” ，业务自2013年以来已经实现强劲反弹，2020年财政年净利达到15亿4000万美元，营业额达到436亿4000万美元，复合年均增长率（CAGR）达到0.63%，营业利润率为4.54%，超过了Walmart的4.27%。

究竟Best Buy家电犯了什么错误，才会让自己陷入苟延残喘的险境？

老板，请仔细阅读差点导致Best Buy家电走向破产的原因，并反思自己是否也曾犯过同样的错误。

Best Buy家电差点陷入破产的原因：

第一：遗失顾客至上（Customer First）的初心。
Hubert Joly接手Best Buy家电后，立即对公司状态进行检查，发现最大的问题就在于差劲的客户体验。他说：“公司的问题本质是自己造成的，原因是差劲的服务质量，这并不是亚马逊造成的，而是Best Buy家电没有有效执行。”
很多公司总以为是竞争对手抢了自己的生意，但事实上，很多企业并没有将客户放在第一位，甚至没有深入去做好产品。

老板，请给自己5分钟的时间进行反思，自己有多久时间没有从客户角度出发了。

第二：没有良好的利用实体店优势。
网络让研究分享和购买变得简单，但若实体店面经营得当，将会发挥积极的效果，因为许多购物者在购买前都想要亲身感受和体验。
Hubert Joly认为：“ 如果客户已来到我们的门店，机会就是我们的，错过就是我们的损失。”

第三：没有专注正确的事/团队没有向心力。
Hubert Joly说：“Best Buy家电是我从未见过，机能最不良的公司，主要是他们都处于分裂，并做自己的事情，没有专注于正确的事情。”

Hubert Joly又施展了什么魔法，才能让Best Buy家电这家濒临破产的传统电器零售巨头在短短几年内涅槃重生？

原因在于：

第一：用科技丰富生活的企业初心。
Hubert Joly认为，Best Buy家电在改革的旅途中所做的就是重新定义自己是谁。Best Buy家电实际上不是一家消费电子零售商，而是一家致力透过科技来满足人类重要需求，从而丰富生活（ To Enrich lives through technology ）的公司。

“当公司在受到危机打击时，有的时候你需要成长，你需要重新定义你服务的终极需求，并将整个公司围绕着这个目标发展。”

第二：差异化战略。
Hubert Joly认为，许多消费者都不知道你需要的系统、如何将一切协同工作，并确保运作顺畅，因此你需要人帮助。进入商店的明显优势就是你可以寻求专家协助，或向客户服务专员求助。

Hubert Joly说：“我们卖的是人员互动（Human Interaction），这是触摸技术和科技的结合，而很多消费者都需要这样的帮忙，而这让Best Buy家电能以其他人难以竞争的方式进行创新。”

第三：A级团队战略。
一个出了问题的企业，通常从公司高层或长官开始腐败。Hubert Joly从多次的企业转型计划中学到，合适的团队是成功的关键，因此上任就快速评估公司高层，并进行适当的调度。在最初几个月，Hubert Joly就淘汰了接近一半的高层，并从外部招募和内部提升来筹组合适的团队。

第四：大趋势战略。
在转型计划后，Hubert Joly努力定义Best Buy家电想要成为怎样的企业，以及战略思想模式。Best Buy家电不视自己为零售商、小配件销售商，反而有着更远大的目标，那就是通过科技来解决人类的关键需求，从而丰富生活。其中，直接面对消费者（Direct to Customer）正是大势所趋。

此外，Best Buy家电在回归客户需求后，发现健康也是消费者需要解决的问题，便收购一家公司来帮助银发族透过科技运用独立生活，以及长期独立生活。同时，该公司也善用技客小隊（Geek Squad）来帮助他们在家安装设备，并确保设备良好运作。

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