您想知道【重组企业架构】的五大原因吗？(附上：本地真实案例)

1980字｜5分钟阅读

什么是企业重组架构呢？

如果只有一家公司，也需要做重组架构吗？

今天，我来带您了解重组企业架构的目的 + 两个本地真实案例：

第一：产业与企业运营需分开吗？在什么时候，公司是需要把它们分开呢？

第二：当公司规模逐渐变大，有好几种产品或不同服务种类，或有好几家分行。
那企业就该开始规划，以免其中一个产品被控告，或一间分行经营不下去，被控毁约等，那其中一个产品或分行才不会拖累整家公司。

第三：当一家企业成长到5000万令吉的业绩，它不再是属于中小企业，那它在税务上不能再享有中小企业的税率。当然除了税务，可能在很多的税务奖励或政府援助配套上失去享有权。

第四：当有好几个产品线与分行，重组企业架构是让各自长大，好当家。

第五：股东之间如有分歧，或需做股权融资，又或要为员工做股权激励，或者并购公司的时候，重组企业架构也是其中一个目的。

那还有更多吗？

本地真实案例1：没有母公司来统一彼此

陈老板在以上的架构，已经超过10年，5年前他前来找我们咨询，因为他开始看到股东各自做各自的公司，他也看到市场还有很大的空间，他心目中有好几种想法，是否应该找更多股东？或给股权激励？或不断地开分行？又或者他该如何统一现有的股东在一起？

经过陈老板与我的商讨后，他也看到各种架构的利与弊。

他选择以下的架构：

陈老板成了立了一家母公司，陈老板把员工E、股东G、股东H的一部分的股份，调整上母公司。每人按他们原有的业绩及该公司的估值，来计算换取母公司的股份（有如以上图表）。

原先，如果是各自公司各自当家，没有一个母公司持有当大管家，每一年公司赚钱时，就各自分派股息，各自发展，但还是“局限的发展”，因为他们的资源有限。

经过统一、整合的几家公司的资源、人力以及留存利润(Retained Profit), 陈老板带领整个集团的股东们，员工E、股东G、股东H去开更多的分公司。

这家公司从原有的5000万令吉的业绩，重组架构后，在五年的时间业绩成长到1.2亿令吉。

陈先生在我们的协助下，他做对了什么呢？

他集合了人力，把员工E、股东G和H整合起来，同时每一个分公司可以共用母公司的资源，例如财务、采购、营销和销售部门等等。

如果每家公司都有各自的财务、采购、营销等部门，这个是高效的做法吗？

当您有好几家公司的时候，但没有母公司持控的时候，各自公司是各自派股息或红利给各自的股东，然而很多时候就不能把钱好好利用在公司发展上。

陈老板说，他庆幸有提早在五年前找到我们做重组，把各公司的利润和现金流都转移到母公司可以开多几家分行大势扩展业务。
老板，这种架构会适合您吗？

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本地真实案例2：

一家制造小五金产品公司，大部分都做出口的销售。90% 在2019年的销售为RM350mil , 但净利润仅有3%。

2020是疫情年，这家公司还是有接到外国的许多订单，但在封城之下，公司还是无法开工厂来制作货品。

在此刻，这老板开始反思，这几年来，销售都有成长，但偏偏净利润却不断下滑。老板开始犹豫到底是因为生产成本不断上涨而导致利润下滑吗？

这老板经过朋友的介绍之下，参加了YYC超越集团的课程。上完课后，得到YYC总执行长拿汀叶欣向的咨询，然而发现疫情时刻，也就是几乎所有的老板都在面对危机的时刻，这时候是最好静下来反思的时候，也找到专业人士一起找问题根源、一起找答案！

我们发现这间公司除了生产成本提升之外，它们还面对几个大问题：

1. 同在一个屋檐下：公司有6大产品类别，而这6大产品都有各自的主管，这6大产品都归属于一家公司。除了大家同在一家公司，这老板并没有把这6大产品分别做帐。结果有些产品线很赚钱、有些不赚钱。加上一些主管并没有做好本份思维，认为公司有钱赚就行。因此，导致这些主管不独立，成为裙脚仔，不能独当一面。

2. 缺责任表(Accountability Chart)：老板一个人扮演好几个角色。他是看长远的人(Visionary) , 也是整合者(Integrator) 和销售的大主管。当企业小的时候，老板可以一个人演很多角色，但往往在遇到瓶颈之时，突破不了，找不到对的人在演对的角色。所以老板天天都很忙，不是销售滞泄，就是利润下滑。

也因为没有对的人演财务部大主管的角色，因此这公司的利润不断地下滑。

经过上课与咨询，这老板决定把6大产品分开到不同公司（有如以下图表），让各产品线的主管各自当家，也到外面找人才来把财务部及采购部的领导给补上。

短短一年的时间，重组了公司架构，补上了两大领导，即使在疫情挑战之际，公司的利润在2021年提升到6% 。

老板，在这两年的危机时刻中，你有反思了吗？到底这时候的你是方向不对？发展得太快？公司架构不对？股东没有一致的方向？股东的强项都一样？老板一个人演完全部的角色？

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